JobImpresa/ Anche nelle PMI il manager può essere a tempo

Questo post arriva da Maurizio Quarta, managing partner di Temporary Management & Capital Advisors e national coordinator del chapter Italiano di IIM – Institute of Interim Management, ed è un assaggio di un articolo più ampio che si può leggere sul numero di ottobre dell 'Impresa, rivista di management del Gruppo Sole 24 ore con cui JobTalk  si integra sul web speriamo di farlo ancora in futuro).
Dei manager a tempo ( o a progetto, anche le definizioni si adeguano al contesto generale ...) si parla anche domani a Milano alle 17.30 in un  convegno di Assolombarda  Download assolombarda_innovation_meeting_01.pdf  .

di Maurizio Quarta. L’aumento di competitività delle PMI si può realizzare solo attraverso un incremento significativo delle sue capacità manageriali: una possibile soluzione consiste nell’iniettare in azienda nuova managerialità attraverso lo strumento del temporary management (di seguito TM), un ragionevole punto di equilibrio tra bisogno di managerialità e vincoli economici e organizzativi. Qual è il livello di intervento più appropriato?

L’interesse da parte delle PMI sembra concentrarsi soprattutto su interventi di “ottimizzazione funzionale”, ovvero progetti in specifiche aree dell’azienda le cui risorse umane “chiave” possono mostrarsi e sentirsi inadeguate a gestire situazioni sempre più complesse, finendo col creare situazioni di tensione personale e nell’organizzazione.
Nelle aree più esposte alla tensione da crescita e da “raggiunto livello di incompetenza” può rivelarsi necessario ricorrere al supporto di un manager che operi da vero e proprio coach (letteralmente: allenatore) del manager presente in azienda, focalizzandosi su:

• ­ razionalizzazione delle attuali modalità di gestione
• ­ introduzione di nuovi approcci e nuovi metodi
• ­ trasferimento di  nuove competenze alla struttura
• ­ coach del manager già presente, al fine di metterlo in grado di subentrare nella piena responsabilità di gestione entro ragionevole lasso di tempo.

Un caso a parte è quello del ricambio generazionale in cui il TM agisce come coach nei confronti dei componenti della famiglia prescelti per gestire una data area aziendale, al fine di garantire un passaggio di consegne alla generazione successiva non traumatico. Il successo di un progetto richiede però il rispetto di alcune condizioni.
Diagnostico preliminare
Specie nelle situazioni più complesse l’intervento di TM viene preceduto da un diagnostico organizzativo-strategico mirato a definire il quadro in cui l’azienda si muove, gli obiettivi su cui focalizzarsi e relativo il piano operativo.
Deleghe, poteri e leve operative
Deleghe e poteri devono esistere, essere funzionali agli obiettivi del progetto e devono essere comunicate con chiarezza a tutta l’organizzazione.
Contesto organizzativo e comportamenti
No a compromessi “organizzativi” per preservare aree di potere di persone palesemente non idonee. No ad atteggiamenti e comportamenti delegittimanti da parte dell’imprenditore.
Comunicazione
Deve essere chiaro e noto a tutti cosa fa il manager, senza zone d’ombra.
Pensare da subito al trasferimento delle competenze
Poiché un intervento di TM ha spesso tra i suoi obiettivi il  trasferimento al cliente di know how e competenze, è necessario identificare da subito chi dovrà riceverlo per la gestine a regime.

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